Le CSMOCA et Détail Québec ont eu le plaisir d’organiser conjointement deux LabRH sur le thème de la conciliation travail-vie personnelle. Le 29 avril à Montréal, ce sont une vingtaine de détaillant·es du secteur de l’alimentation et du détail qui se sont réuni·es, tandis que le 26 mai à Québec, une trentaine de personnes ont participé à l’événement. 

Animés par Julie Tardif et Noellie Dias, deux expertes en GRH et conciliation chez Iceberg Management, les participant·es du LabRH 2026 ont pu profiter d’un espace d’échange entre détaillant·es et professionnel·les RH qui font face à des réalités similaires. Nous sommes ravi·es de partager avec vous un compte-rendu ainsi que quelques photos de l’événement. 

Comment adapter vos pratiques aux réalités de vos équipes?

La conciliation travail-vie personnelle repose à la fois sur l’engagement de l’employeur et celui de l’employé·e. L’objectif est de mettre en place des mesures favorisant un meilleur équilibre entre les responsabilités personnelles et les exigences du travail. Cette approche contribue également à la mobilisation du personnel, à la qualité du service à la clientèle et à la performance du commerce. Voici quelques exemples : 

• Mettre en place des pratiques de gestion favorisant le bien-être, la communication et l’entraide au sein des équipes.
• Inviter des professionnel·les sur le lieu de travail, tel qu’un·e infirmier·ère en période de vaccination.
• Proposer des formations sur la gestion du stress, la santé psychologique ou les saines habitudes de vie.
• Favoriser un climat de travail respectueux où tout le monde se sent écouté, soutenu et valorisé.

Bien que plus de 50 % des entreprises aient déjà instauré des mesures de conciliation travail-vie personnelle, cette thématique demeure très actuelle. L’une des raisons évoquées est l’évolution des réalités générationnelles. Les jeunes adultes demeurent plus longtemps chez leurs parents, notamment en raison du coût élevé des logements et de l’accès à la propriété. Leurs habitudes de vie diffèrent également de celles des générations précédentes, ce qui influence leurs attentes envers le milieu de travail et l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. 

Les conséquences d’une mauvaise conciliation travail-vie personnelle  

Lorsqu’un équilibre adéquat entre le travail et la vie personnelle n’est pas atteint, plusieurs signes peuvent apparaître au sein des équipes. Parmi les symptômes les plus fréquents figurent : 

• Un sentiment d’injustice 
• De l’insatisfaction au travail 
• Une augmentation des commérages et des tensions au sein de l’équipe. 

Ces situations peuvent affecter le climat de travail, l’engagement des employé·es et, ultimement, la performance de l’organisation. 

Le droit de gérance : trouver l’équilibre 

La notion de droit de gérance a également été abordée. Reconnu par la CNESST, ce droit permet à l’employeur d’exercer la supervision et l’encadrement nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise. L’exercice du droit de gérance gagne toutefois à s’appuyer sur une relation de confiance entre les gestionnaires et les employé·es. Un encadrement clair, cohérent et respectueux favorise à la fois la mobilisation des équipes et l’atteinte des objectifs organisationnels. 

Bonnes pratiques partagées lors des échanges 

Les périodes de discussion entre les participants ont permis de faire ressortir plusieurs initiatives concrètes favorisant la conciliation travail-vie personnelle et la rétention du personnel. 

Mieux comprendre les besoins des employé·es 

• Réaliser des sondages auprès du personnel afin de connaître leurs besoins réels en matière de conciliation travail-vie personnelle. 
• Utiliser ces sondages pour rappeler les mesures déjà offertes par l’employeur, qui sont parfois méconnues des employé·es. 

Communiquer et formaliser les mesures existantes 

• Faire connaître davantage les mesures de conciliation déjà en place. 
• Les documenter et les standardiser dans le manuel de l’employé·e afin d’assurer une compréhension uniforme de l’offre de l’entreprise. 

Optimiser l’accueil et l’intégration 

• Une entreprise confrontée à des embauches massives en période de pointe a souligné les défis liés à la formation et à l’intégration rapide des nouvelles recrues. 
• La solution envisagée consiste à revoir le processus d’accueil et d’intégration afin de développer davantage la polyvalence des équipes et permettre aux employé·es d’occuper différents postes au besoin. 

Utiliser la technologie pour gagner en flexibilité 

• La mise en place d’une plateforme de gestion des horaires et de la paie permet aux employé·es d’effectuer eux-mêmes ou elles-mêmes certains échanges de quarts de travail. 
• Cette approche favorise l’autonomie et réduit la charge administrative des gestionnaires, notamment lors des remplacements de dernière minute. 

Valoriser les quarts plus difficiles à combler 

• Offrir des primes de fin de semaine aux gestionnaires afin d’attirer et de retenir les meilleurs talents pour les périodes les plus achalandées peut être un bon moyen pour générer de l’engouement autour de ces quarts de travail. 

Adapter la rémunération à la réalité opérationnelle 

• Certaines entreprises mettent en place des grilles salariales ou des primes tenant compte de l’achalandage et des contraintes associées à certains quarts de travail, afin de mieux reconnaître l’effort demandé au personnel. 

Exercice en groupe : quelles mesures favorisent la conciliation travail-vie personnelle? 

Les participant·es ont été invité·es à partager les pratiques mises en place dans leur organisation pour aider les équipes à mieux concilier leurs responsabilités professionnelles et personnelles.  

Plusieurs idées concrètes ont émergé des discussions :

• Révision périodique des disponibilités : une entreprise permet à son personnel de soumettre leurs disponibilités pour les huit semaines à venir. Les changements ne sont apportés qu’à la fin de cette période, ce qui favorise une meilleure prévisibilité des horaires et le respect des disponibilités fournies.
• Prise en compte des réalités étudiantes et familiales: certains employeurs demandent dès le départ les horaires scolaires ainsi que les activités sportives des employé·es, incluant les matchs, les tournois et les entraînements, afin de faciliter la planification des horaires.
• Discussion dès l’embauche : plusieurs participant·es ont souligné l’importance d’aborder les attentes et les disponibilités lors du processus d’embauche afin d’établir des bases claires et réalistes pour les deux parties.
• Développement de la polyvalence : la formation de « commis volants » ou d’employé·es polyvalent·es permet d’offrir davantage de flexibilité dans la gestion des horaires et des remplacements.
• Autogestion des quarts de fin de semaine : dans une organisation, les gestionnaires doivent assurer quatre journées de travail de fin de semaine par mois. Les membres de l’équipe se répartissent eux-mêmes les quarts, ce qui favorise l’équité et l’autonomie.

Cet exercice a démontré qu’il n’existe pas de solution unique en matière de conciliation travail-vie personnelle. Les mesures les plus efficaces sont souvent celles qui tiennent compte de la réalité particulière des employé·es et des besoins opérationnels de l’entreprise. 

Quelles sont les limites à établir? 

Les échanges ont également permis de rappeler que la conciliation travail-vie personnelle doit s’accompagner d’un cadre clair afin d’assurer l’équité entre les employé·es et le bon fonctionnement des opérations. 

Parmi les limites et bonnes pratiques soulevées : 

• Le respect des heures d’arrivée est essentiel afin d’éviter les tensions entre collègues et d’assurer une prise en charge adéquate des responsabilités dès le début du quart de travail.
• Une entreprise a mis en place une pratique consistant à rémunérer les employé·es pour qu’ils arrivent 15 minutes avant le début de leur quart. Cette mesure facilite les échanges d’information et assure une meilleure transition entre les équipes lors des changements de quart.
• Le respect des valeurs de l’entreprise demeure une responsabilité partagée. Les mesures de conciliation doivent s’inscrire dans un cadre cohérent avec la culture organisationnelle et les attentes envers les employé·es.
• L’uniformisation des communications a été identifiée comme un facteur important d’efficacité. Certaines entreprises demandent aux employé·es d’utiliser un seul canal ou une procédure unique pour signaler un retard, une absence ou effectuer une demande de congé. Cette approche réduit les risques d’oubli et simplifie la gestion des communications pour les gestionnaires.
• Les participant·es ont également souligné l’importance d’établir des délais raisonnables pour les demandes de congés ou de vacances, afin de permettre une planification adéquate des opérations tout en répondant aux besoins du personnel. 

En somme, les mesures de conciliation travail-vie personnelle sont plus efficaces lorsqu’elles reposent sur des règles claires, connues de tous·tes et appliquées de manière équitable. Ces discussions riches et concrètes ont permis de mettre en lumière les défis, les limites et les solutions qui contribuent à une meilleure conciliation travail-vie personnelle dans le commerce de l’alimentation. Merci à tous·tes les participant·es des éditions 2026 pour leur présence, leur ouverture et leurs précieux partages. C’est grâce à ces échanges que nous pouvons collectivement faire évoluer les pratiques du secteur. 

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